Het doel van de eerste geboorte is je bestaansrecht. Dan kan je beginnen met
groeien, aanvankelijk in de schaduw van je ouders. Je tweede geboorte kan al op
vroege leeftijd inzetten. Je gaat een eigen plek veroveren. Bij deze geboorte
ontworstel je je aan het verzorgende en koesterende van je moeder en ga je je
vader als voorbeeld nemen, je strijdlustig voelen en een plek veroveren in het
grotere geheel. Je gaat de competitie aan, je verbetert jezelf en maakt
zichtbaar dat je ook zonder hem kunt. Je gaat scoren en hebt succes. Dit maakt
de tijd rijp voor de vraag "waar doe ik het eigenlijk allemaal voor?"
Dan is de tijd gekomen om los te komen van de strijd met je vader, om je niet
meer met hem en zijn normen en waarden te vergelijken. Dan ga je je eigen
referentiepunt ontwikkelen. Doel van de derde geboorte is je eigen bestemming en
werkelijk vervulling te vinden.
Human recourse management is op het ogenblik nog vooral opgehangen aan
regeltjes, procedures, wettelijke kaders en beleidsstukken en zogenaamde
vernieuwende beleidsinstrumenten zoals projectmatig werken en
competentiemanagement. Hierin is nauwelijks oog voor de mens. De baarmoeder waar
we na de tweede geboorte in terecht zijn gekomen, is lang de veilige en
noodzakelijke omgeving geweest voor de groei die daar nodig was, maar wordt nu
benauwend. Dat wordt maatschappelijk breed gevoeld. De roep om
cultuurverandering is eigenlijk een roep van personeel naar de derde geboorte.
Maar hoe doe je dat?
Door bijvoorbeeld ervan uit te gaan dat elk mens zo zijn eigen groeitempo en
zijn eigen bloeiwijze heeft. Van een leider wordt gevraagd te vertrouwen op de
wijsheid van natuurlijke processen. Van een leidinggevende wordt gevraagd ruimte
te geven om de medewerker zelf te laten ploeteren. Hij kan de omstandigheden
scheppen waarin de medewerker zich helemaal kan geven. Hij kan betrokken zijn en
alleen op de momenten dat de medewerker aangeeft het nodig te hebben,
aanmoedigen en tips te geven, en vooral geen oplossingen geven of het over
nemen. Angst van de leidinggevende vertraagt en bemoeilijkt juist de natuurlijke
geboorte. Het gevoel voor die processen kan je in eerste instantie laten groeien
door met aandacht te kijken naar de processen die in jezelf hun gang gaan.
Vertrouw op je innerlijk weten. Dat is honderd maal wijzer dan de denkkracht van
tien intellectuelen bij elkaar. Die wordt namelijk bepaald door zaken als
gedachten, angsten, zelfbeelden, verwachtingen, status en macht.
Talent komt alleen vrij door bezieling. Angst of het wel goed komt, loopt
bezieling juist voor de voeten. Wordt door die angst je talent ondergesneeuwd?
Wat verschaft je de vrijheid om je onafhankelijk te maken van de meningen van
anderen? Hier zijn twee stappen nodig: losmaken om je persoonlijke vrijheid te
realiseren en dan je bezieling gaan leven.
Dus naast het leren van kennis en vaardigheden is het ook nodig om je te
ontwikkelen, om de wikkels van belemmeringen en valse overtuigingen eraf te
pellen. Dat laatste is een persoonlijk proces dat alleen de persoon zelf kan
doen. Dan komt zijn bezieling vanzelf beschikbaar.
Het is belangrijk om jezelf trouw te blijven. Persoonlijk leiderschap is
uiteindelijk niets anders dan integer zijn. Helemaal uniek jezelf zijn,
authentiek en in balans met alles om je heen. Een leider moet eerst de vraag
beantwoorden hoe hij met zichzelf wil omgaan en hoe hij bij zijn bezieling
blijft. Daarna kan hij pas toekomen aan de vraag hoe hij anderen wil benaderen
en hoe hij wil dat anderen met hem omgaan en hoe hij hen wil stimuleren om bij
hun bezieling te blijven.
Welke leiderschapsstijl past het beste bij de nabije toekomst? Leiderschap
met wijsheid die te vinden is in stilte en geestelijke helderheid. Rationele
drukte maakt dat alleen maar onmogelijk. Het gaat erom dat je je visie inzet,
visie als vermogen om te zien wat voor de ander nog onzichtbaar is. Dan kan je
medewerkers helpen bewust te herkennen wat ze onbewust al wisten. Je
authenticiteit als leider komt tot uitdrukking in de verbinding die je maakt met
elke nieuwe situatie en het geven van het antwoord dat in die situatie bij jou
past. Dat is respons-ability.
Het is de kunst om meer te vertrouwen op jezelf en je gevoel en op de
samenhang van het geheel dat ons persoonlijk niveau overstijgt. Daarbij hebben
we heel andere middelen nodig dan in de wereld van de ratio en de wetenschap. Je
behoefte om alles te verklaren en oorzaak-gevolg-relaties te doorgronden, werkt
hier niet. Pas wanneer je in staat bent om voortdurend te voelen wat er is dan
zal die behoefte vervallen. Dan weet je gewoon dat de verbondenheid die je wenst
er altijd is geweest. De grote vraag is echter hoe je er steeds weer uit raakt.
Door welke pijn of angst laat je je er telkens weer uit trekken? Dit is de
werkelijke zoekvraag. Besteedt hier alerte nieuwsgierige aandacht aan, zonder te
trekken, zonder het te willen begrijpen en het antwoord zal zich ontvouwen.
HRM-managers zouden dus in staat moeten zijn om deze ontluikende ontwikkelingen
bij hun personeel te signaleren en deze te vertalen naar strategisch mensbeleid.
Compassie is ook nodig. Compassie als oprechte aandacht van de luisteraar die
op de ander het effect heeft dat hij zijn eigen kompas helderder kan aflezen. Zo
is ook de dialoog een belangrijk instrument. Hiermee zijn leiders in staat
mensen bijeen te brengen om een verbondenheid te laten groeien, zodat er een
soort onuitgesproken verstandhouding blijft als de groep weer uit elkaar gaat.
Een aanhoudende dialoog zorgt voor blijvende afstemming van activiteiten, ook op
stilzwijgend niveau. Het leiderschap van de 21e eeuw vindt dus juist
zijn basis in dienstbaarheid en bescheidenheid, delen van wijsheid in dialoog,
verandering als norm, tijd vrij maken om te mogen leren, niet oordelen en juist
werken vanuit diepere principes.
Wat kan je als een manager doen om leider te worden? Elk moment van de dag
met vertrouwen goed luisteren naar je gevoel. Wat voelt nog wel goed en wat niet
meer? Wat geeft me energie? Wanneer zakt mijn energie onderuit? Het vraagt een
bewuste manier van leven en een voortdurende oefening om openlijk eerlijk te
zijn tegenover jezelf. Het maakt je gevoeliger voor je eigen energie en hoe de
natuurlijke wetten de menselijke energie laten stromen. En in deze nieuwe eeuw
draait het bij "kiezen" om twee vragen. Kan ik er plezier aan ervaren?
Kan ik hiervan leren? Minstens één van deze vragen moet positief beantwoord
worden. Het "leren" zit hem regelmatig in het leren kennen van de pool
waar je vanuit je gewoonten niet voor kiest. Bijvoorbeeld bij "het streven
naar macht" zit het leren juist in het accepteren van je onmacht en
onzekerheid, de andere pool.
Organisaties worden dan plekken waar je ruimte en tijd krijgt jezelf te
ontplooien. Je werk is een middel, het geeft je voeding om te kunnen groeien. In
werk leer je jezelf kennen en je grenzen verleggen. Het is een onderdeel van je
groei naar verdergaande afstemming op een groter geheel. De doelen van de
organisatie zijn er voor ons, wij zijn er niet voor de doelen. En het werkende
leven is niet de enige realiteit; het is slechts een werkvorm waarin we onze
eigen realiteit kunnen ontdekken.
Lerende organisaties zijn dynamisch. Leren kan je echter niet door een ander
de schuld te geven. Door een ander te verwijten dat hij je ongelukkig maakt en
je vrijheid beperkt, doe je alleen maar een schepje boven op je eigen ellende.
Je hebt je dromen niet voor niets. Het is alleen je eigen keuze of je hem oppakt
en hoe je eraan werkt. Dat besef bijbrengen lijkt een van de belangrijkste taken
van een HRM-manager.
Het bijzondere van dit boek vind ik dat het een herkenbare leidraad is voor
managers die zo gauw geneigd zijn te vragen "en wat moet ik dan doen?"
Ze schieten gemakkelijk in de oplossingen en de actie, terwijl stilstaan
belangrijker is. Het boek is voortdurend gericht op het proces van wakker maken
van je eigen referentiepunt, waar het je eigenlijk om gaat, van je intenties.
Dan kan je je daardoor laten leiden en daarvoor een passende vorm vinden. Het
maakt een helder onderscheid tussen je laten leiden door enerzijds je behoeften
en angsten, en anderzijds je laten leiden door waar het eigenlijk om gaat, de
wijsheid van het natuurlijke proces dat zich ook in jezelf voltrekt en hoe je je
daarvoor gevoelig kan maken. Ik gebruik dit boek als leerboek en leidraad bij
managementcoaching.
Als afsluiting twee citaten:
Peter Senge: het vermogen om het meest wezenlijke van onze verlangens
voor ogen te houden is een hoeksteen van persoonlijk meesterschap.
Albert Einstein: Verbeelding is belangrijker dan kennis.
Stef Seykens (1969) is organisatiepsycholoog. Hij werkt sinds 1996 als
coach, Human Talent Manager, loopbaanbegeleider en arbeidsmarktadviseur. In 2001
heeft hij zijn eigen bedrijf Sirfund opgericht. In zijn werk richt hij zich er
op om professionals weer in hun kracht te laten komen. Voor meer informatie: www.sirfund.nl
Tevens is hij partner van Young Leadership, een organisatie die jonge academici
de mogelijkheid biedt om zich op toekomstig leiderschap voor te bereiden. www.youngleadership.nl
Paul van Beuzekom is gestalttherapeut en managementcoach. Hij was
HRM-beleidsmedewerker bij de Rijksoverheid. Hij verzorgt in zijn praktijk
"Op eigen koers" in Amersfoort gestalttherapie, loopbaancoaching en
managementcoaching (onder andere voor de begeleiding van manager naar leider).
Zijn motto: leren leven en werken in de vrijheid om je eigen koers te volgen. www.opeigenkoers.nl.
Het boek "leerling in leiderschap" is alleen te koop via
www.gopher.nl;
Prijs € 15 excl.
ISDN 90-5179-055-4
PFD-versie
om te printen