De derde geboorte: hoe doe je dat?
Human recourse management is op het ogenblik nog vooral opgehangen aan regeltjes, procedures, wettelijke kaders en beleidsstukken en zogenaamd vernieuwende beleidsinstrumenten zoals projectmatig werken en competentie¬management. Hierin is nauwelijks oog voor de mens. De baarmoeder waar we na de tweede geboorte in terecht zijn gekomen, is lang de veilige en noodzakelijke omgeving geweest voor de groei die daar nodig was. Maar die wordt nu benauwend. Dat wordt maatschappelijk breed gevoeld. De roep om cultuurverandering is eigenlijk een roep van personeel naar de derde geboorte. Maar hoe doe je dat?
Door bijvoorbeeld ervan uit te gaan dat elk mens zo zijn eigen groeitempo en zijn eigen bloeiwijze heeft. Van een leider wordt gevraagd te vertrouwen op de wijsheid van natuurlijke processen. Van een leidinggevende wordt gevraagd ruimte te geven om de medewerker zelf te laten ploeteren. Hij kan de omstandigheden scheppen waarin de medewerker zich helemaal kan geven. Hij kan betrokken zijn en alleen op de momenten dat de medewerker aangeeft het nodig te hebben, aanmoedigen en tips te geven, en vooral geen oplossingen geven of het over nemen. Angst van de leidinggevende vertraagt en bemoeilijkt juist de natuurlijke geboorte. Het gevoel voor die processen kan je in eerste instantie laten groeien door met aandacht te kijken naar de processen die in jezelf hun gang gaan. Vertrouw op je innerlijk weten. Dat is honderd maal wijzer dan de denkkracht van tien intellectuelen bij elkaar. Die wordt namelijk bepaald door zaken als gedachten, angsten, zelfbeelden, verwachtingen, status en macht.
Bezieling
Talent komt alleen vrij door bezieling. Angst of het wel goed komt, loopt bezieling juist voor de voeten. Wordt door die angst je talent onderge¬sneeuwd? Wat verschaft je de vrijheid om je onafhankelijk te maken van de meningen van anderen? Hier zijn twee stappen nodig: losmaken om je persoonlijke vrijheid te realiseren en dan je bezieling gaan leven.
Dus naast het leren van kennis en vaardigheden is het ook nodig om je te ontwikkelen, om de wikkels van belemmeringen en valse overtuigingen eraf te pellen. Dat laatste is een persoonlijk proces dat alleen de persoon zelf kan doen. Dan komt zijn bezieling vanzelf beschikbaar.
Het is belangrijk om jezelf trouw te blijven. Persoonlijk leiderschap is uiteindelijk niets anders dan integer zijn. Helemaal uniek jezelf zijn, authentiek en in balans met alles om je heen. Een leider moet eerst de vraag beantwoorden hoe hij met zichzelf wil omgaan en hoe hij bij zijn bezieling blijft. Daarna kan hij pas toekomen aan de vraag hoe hij anderen wil benaderen en hoe hij wil dat anderen met hem omgaan en hoe hij hen wil stimuleren om bij hun bezieling te blijven.
Leiderschapsstijl
Welke leiderschapsstijl past het beste bij de nabije toekomst? Leiderschap met wijsheid die te vinden is in stilte en geestelijke helderheid. Rationele drukte maakt dat alleen maar onmogelijk. Het gaat erom dat je je visie inzet, visie als vermogen om te zien wat voor de ander nog onzichtbaar is. Dan kan je medewerkers helpen bewust te herkennen wat ze onbewust al wisten. Je authenticiteit als leider komt tot uitdrukking in de verbinding die je maakt met elke nieuwe situatie en het geven van het antwoord dat in die situatie bij jou past. Dat is respons-ability.
Het is de kunst om meer te vertrouwen op jezelf en je gevoel en op de samenhang van het geheel dat ons persoonlijk niveau overstijgt. Daarbij hebben we heel andere middelen nodig dan in de wereld van de ratio en de wetenschap. Je behoefte om alles te verklaren en oorzaak-gevolg-relaties te doorgronden, werkt hier niet. Pas wanneer je in staat bent om voortdurend te voelen wat er is dan zal die behoefte vervallen. Dan weet je gewoon dat de verbondenheid die je wenst er altijd is geweest. De grote vraag is echter hoe je er steeds weer uit raakt. Door welke pijn of angst laat je je er telkens weer uit trekken? Dit is de werkelijke zoekvraag. Besteedt hier alerte nieuwsgierige aandacht aan, zonder te trekken, zonder het te willen begrijpen en het antwoord zal zich ontvouwen. HRM-managers zouden dus in staat moeten zijn om deze ontluikende ontwikkelingen bij hun personeel te signaleren en deze te vertalen naar strategisch mensbeleid.
Compassie is ook nodig. Compassie als oprechte aandacht van de luisteraar die op de ander het effect heeft dat hij zijn eigen kompas helderder kan aflezen. Zo is ook de dialoog een belangrijk instrument. Hiermee zijn leiders in staat mensen bijeen te brengen om een verbondenheid te laten groeien, zodat er een soort onuitgesproken verstandhouding blijft als de groep weer uit elkaar gaat. Een aanhoudende dialoog zorgt voor blijvende afstemming van activiteiten, ook op stilzwijgend niveau. Het leiderschap van de 21e eeuw vindt dus juist zijn basis in dienstbaarheid en bescheiden¬heid, delen van wijsheid in dialoog, verandering als norm, tijd vrij maken om te mogen leren, niet oordelen en juist werken vanuit diepere principes.